玩物尚志

　　一些工作上的經驗，稍作紀錄。

　　做什麼事情，「定位」這個動作，都應該被相當重視。舉例來說，今天你是公司一個新進職員，恰逢公司舉辦大型活動，整個部門甚至全公司都動起來合力完成，要怎麼樣可以讓事情更順利呢？等待主管把事情分配好然後完成指示？在我做第一份工作的時候，我的主管是這樣做的：每天交辦幾件雜事，比如聯絡記者敲定近期新聞稿需要什麼（那我就負責打完記者電話）、定書單申請公關書給他們；或者今天把國外參展資料準備好交給他（填表），明天約保全公司跟設計公司報價，後天確認貴賓行程跟現場活動排好沒，大後天採買、製作道具﹍﹍等等。但是你接到的指令永遠是一件事情的其中一段，我一直到活動完、看到所有準備是如何呈現以後才明白，原來那些動作是為了達成什麼結果，在活動前卻很難想像（這跟聰明才智無關，純粹資訊不足）。那一個多月，每天都在臨時交辦事項中混亂度過。

　　後來再接觸類似活動時，雖然不是主辦單位，主辦又恰逢換血經驗不足時，我就會適度提醒他們幾個比較容易忽略的點。自己部門支援的部分，我都會在活動前把活動時程列好（盡可能詳細）、組員拆成兩組搭配，將每個時間點每一組要負責的項目標示清楚。兩日活動會讓兩組任務對調（意思就是跑過一次活動後每個人都會做到每個環節的事情），讓他們在事前就有心理準備當天會怎麼進行、你在哪個部分，事後每個人的經驗都是完整的。如果他們清楚自己的任務在整體活動中是什麼，那麼自然會去思考怎麼完成比較迅速，有的組員就會私底下再跟伙伴細分各做什麼。當然工作總有意外，比如成員臨時被調走、迷路、現場問題等等，事前有整體概念的話，這時候要求其他成員支援也會容易許多。這是關於角色定位的初階模式。而且，你可以期待聰明認真的成員做得比你預期得還好，因為當他們碰到臨時狀況時，會知道怎麼處理對接下來的活動有益，而不是傻傻地卡在那，不知道接下來要做什麼。這也突顯資訊充足的重要。把角色跟任務定錨後，可以縮短思考解決方案的時間、減省求援的次數，有些事情他們只需要事後報告就可以了。

　　擴大層面來說，公司經營也勢必需要這樣的共識。有些管理階層會覺得基層不需要知道太多，或許因為基層沒什麼決策權、或許掌握多數資訊可以讓主管維持某種程度的地位優越性，或者純粹只是認為沒必要解釋，這讓很多管理階層沒有向組織成員充分溝通公司方向（或講得非常籠統）、確認所有人的目光方向都是一致的。我不曉得這種現象是否稱得上普遍，但至少在我經驗所及看到的很多是這樣。而我想強調一點是，資訊透明化對雲端技術加速後的現在與未來，想來是提昇效率搶得先機的辦法之一。怎麼說呢？如果你的公司職員大部分並不清楚經營方向是什麼、公司特性是什麼，只知道我們要多多賣點產品，在行銷上就很容易遵循既有模式思考，做出跟競爭者差不多的會員機制、受通路限定的折扣優惠，別人做什麼你就不能少（不然消費者會嫌棄），還要多想一種更好的優惠吸引顧客，忙著追趕對手跟「多做一件事」。效果到底好不好，卻不見得，但可以肯定的是你會把自己累壞。

　　我曾經買過一台電子紙閱讀器，為了挑選一台好用輕便的，當時比較了市面上幾乎所有廠牌的功能，很早就開始做的kindel還沒有中文介面，想要看直式中文還要改機（但改機有失敗死機的風險），支援的檔案類型也少少，另外一台得紅點設計獎的很漂亮可是略貴，一台大概六千多，支援檔案也少少，跟kindel稍有不同，這是當時最受歡迎的兩台。最後我看到台灣製造的，機型用公版所以﹍﹍就是不醜這樣而已，支援檔案類型幾乎涵蓋市面所有機種加起來那麼多，也有wifi、語音（這可不是那麼普遍）、觸控面板，除了外型沒那麼漂亮以外，大概別台有的你想要的功能它都有（國外機種要不是支援檔案類型少就是沒wifi或者容量太小），而且價格是國外機種的一半，也沒有中文支援的障礙，還送你3000本內建電子書、有對應網站隨時更新。順暢度雖然不是最高，但已經不錯，可以說物美價廉俗擱大碗，廣告版還便宜一千塊（就是開機畫面會出現一篇廣告但不影響閱讀），兩個月後推出3C產品最愛色：白色版。我想大概除了台灣，沒有一國會這樣做產品了。要什麼給什麼、服務周到、價格低廉、贈品豐厚（幾千本免費書），你說員工能不廉價、不加班嗎？他們現在做的平板，一樣模式、一樣便宜，而且很輕，平板很輕對我來說根本算決勝點了吧，但他們的產品在市場上能見度依然不比其他功能略遜的大廠牌，到底為什麼大家可以想想。

　　另外舉兩個例子。我曾經跟某恰逢轉型必要的商務平台面談。同類型的競爭對手喊得出名字的至少六、七間，而一、二名一則市占率高且有通路優勢，一則開出網路上沒人做的新路線，後者再學也難以追趕。這個平台在價格、廣告、人員編制上都居弱勢，雖想另闢路線卻還沒有優秀產品，唯一跟人家不一樣的是，他們兼營實體店面！可是實體店面跟電子商務卻沒有整合。於是我問了很純粹的、應該每個人都會產生的問題：「所以，你們將來打算如何定位？」顯然當下能選擇的方式，一是開發新路線並把原本的平台弱勢盡可能改善，或者加強通路（但這在當前12小時、8小時、3小時到貨的時代已經沒什麼意義了），整合實體店的資源、場域來運用。但得到的答案令人失望。他們的確想要「加強」新路線，但那路線不是還沒有人做，他們也做一陣子了，效果尚可可是專門的競爭對手在實體店已出現，網路上也有類似的其他平台，暫時難見成長。而他們把新路線定位在「以原有的客群為主體，擴大滿足其他方面的需求。」也就是說，如果我原本的顧客群是OL服裝，我接下來的新路線是OL髮妝飾品之類。這樣的路線有什麼問題？第一，是原本客群就不足（別忘了前面還有一、二、三名極大市占在別家手中，他們不是沒有賣延伸商品），第二是這些延伸商品也早有分類更細的專門平台掌握各階層客群的胃（比如有名牌網、有日韓網），你能做的是利潤較低的大眾產品。大眾產品因為價格親民消費人口雖然較多，但是做的人也多（好入門），它卻是你「原本客戶的延伸商品」，入門容易取代也容易，實在不是什麼新穎路線。可是對該公司的人而言，這卻是一條新的（不熟悉的）道路，因為不熟悉，讓人誤以為前景可期。咱們保守一點不要說沒有成功的機會（的確沒有什麼機會是100％不可能的，只要他能找到無人開發的新品項或者有顯眼的特色），但實際觀察他們的平台上商品卻慘不忍睹，特殊商品高價卻不精緻，一般商品又隨處可買。是因為不熟悉所以市場敏感度不足嗎？我不曉得，只能希望他們可以很快認清他們的問題、選出具市場區隔的商品。對這個老平台而言，翻身的時機點已經差不多要過了。（消費者是會一直被新平台吸引的）

　　例二。某資金還算雄厚的集團看準開發最近頗夯的新平台。我慣例詢問對方跟已有市場的競爭對手有何不同？因為他們的產品方向看起來已經有幾家在做，而且也跟例一一樣，有分項更細的專門平台。他們的既有優勢是資本額可能高一點，且擁有未來能導入資金挹注的合作夥伴，這是其他平台搶不太去的優勢，但是也可能相對構成上架產品的限制。決定要「賣什麼」、「怎麼賣」也就十分重要。好比你今天是要賣CD還是做KKBOX，雖然都可以說是「運用企業資源把音樂推廣給更多人」，但前者的商品針對一般購買群眾（小額、實體、可想像、等待時間短），後者還有平台經營跟未來是否發展到投資持股的考量。前者賣的是單一商品，後者賣的還包括產業願景和經營模式，你想賣的是商品還是願景，在目標群眾、洽談合作、行銷方式上，就有極大差異。針對顧客只是單純商品交易或者將來有經營合作甚至募資，所要設計的吸引點（對一般人、對投資客）也大不相同。如果該公司不把服務項目跟優勢定位清楚，很可能期望的發展方向和商品的走向會是相悖的，白白浪費了原本的優勢（反過來說也可能被優勢限制商品類型），不可不慎。

　　最後，得確認自己想做跟能做到的事是什麼，盡可能把目標實體規劃進程與技術，不是一句願景，願景很美好但是不實際。我曾經短暫待過一間新公司，小公司資金不豐厚，老闆想做網路事業，但是沒那麼多預算租設備。當時無名小站才剛以高價被YAHOO收購，對岸的QQ也很紅，老闆異想天開地說：能不能做出一個像無名小站一樣，使用者自主、互動率高，又像QQ或MSN一樣不占伺服器資源、資料都能儲存在使用者端的「網站」呢？那是八年前，想當然不可能，就算是現在也沒人這樣做吧（至少我沒看到）。然後老闆每天盯著我，不瞭解網路技術可是以為自己很懂，所以也不接受問題在哪。最後我決定畫個大餅給他然後閃人。我不知道是不是有些人會覺得花錢請人，請來的人就應該為你解決「所有問題」。也不知道是不是因為這樣的觀念，讓一些人狗急跳牆做出乍看之下OK、實際上漏洞百出的成品。但請不要當一個無知又無法溝通的老闆，適時接受想法不可能實現是必要的，唯有認清技術限制，才能知道怎樣修改可以達到目的、或換個目的、還是創造新技術（如果你的技術人員夠強的話），也比花時間做一個不能用的產品要好。後來我走了，老闆也對我離開前的提案很滿意，但是公司沒多久就倒了。那個提案完全符合他的預期，美好得一如他的願景，也複製他的缺點——不實際。現在講來已經是個過時的辦法，也不稀奇（但當時很多人不知道）：那年恰逢portal 2.0（不知道有沒有拼錯）概念剛出沒多久，國外才剛開始流行標籤雲、使用者自訂版面的首頁個人化模式。我跟老闆說，除了我們要推的幾項內容固定要出現在版面上以外，其他部分讓使用者自行建置，他們也可以自己經營自己的一塊，與朋友互連，然後資料都存在自己電腦裡（大家都知道這種偽P2P不可能吧？）。老闆聽完龍心大悅，還問我離職後能不能外包給我做完。我只能說，不能認清限制的老闆，就是在逼員工唬弄你，即使他千百個不願意，請慎思。

　　所以一切都回到，不論是做一件專案、作一名職員、經營一間公司都一樣，認清定位（產品的、個人的）、方向（想要的結果）跟限制，才會採取正確的行動，而中間資訊透明化、溝通無障礙，都是讓所有參與者能夠思考自己所為、交流可能困境必要的安排。