玩物尚志

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最近我在看一部宮廷劇，劇中的皇上基本上是個很想當個好皇帝的人，很想照顧自己的百姓，也很想除掉貪官污吏跟外戚勢力。但是當地位低下的人跟他講道理的時候，他的反應還是不免會有「愚民，你竟敢質疑朕的用心?!」的怒意，這讓下面的人很惶恐，到底該說真話還是該安撫主上？

我相信沒有一個老闆想要公司快快收掉，也沒有一個老闆不知道員工士氣對企業的影響有多大，或者不知道員工要的很多時候只是一種「被重視感」。可是他們卻常常跟這皇上一樣，在面對質疑跟抱怨的時候先感受到自己的挫折、防衛，無暇顧及提出的人多半是想要讓情況更好（不然何必提一個對自己不利的意見？），覺得人就跟零件一樣，不合換掉就好，花很多時間在找適用的零件，不想想也可能是機器設計不良。

我聽說馬來西亞還是新加坡規定，凡任企業管理職都得先受過管理能力訓練，包括創意思考，還有真正去做到溝通的技術，以及更有效率的工作分配能力，這才是提升企業內部氣氛比較紮實的方法。企業跟員工的關係，其實就跟人和人一樣，真心是互相的，尤其是在這個沒有錢收買人心的時代，還覺得跟員工搏感情沒必要嗎？

以前有時候跟上司提問題，他會先反應「你怎麼都不替我想？」（言下之意是怎麼都是他在替下面的想，他都不被體貼很吃虧），我想這裡有個重點搞錯了，不是誰替誰想的問題，也不是誰才吃虧的問題。我們都替對方想，但衝突還是會存在。管理者跟執行者的立場本來就不一樣，又或者是對方都有我們看不見的難處。要讓手腳能夠確實發揮功用（或超出期望地能幹），能做的就是讓指令能夠被理解並且排除問題（包括執行面的疑慮）。所以管理者不能指望下面人是「沒意見」的，或者自己是不需要多做說明的，要是他們都沒意見才真正要擔心他們無心去理解任務跟預見問題。

只要增加任務就會增加壓力，想要排除壓力是正常反應（所以不要再粗糙地把推工作跟偷懶劃上等號了，有時候是欲加之罪），在溝通的時候不要去定義對方的心意，而是針對行為作討論比較客觀。管理者要做的事情是疏通而不是防堵（不然把水溝堵起來看看會不會氾濫）。如果是不能排除的任務，「這是對公司而言必要的事」（理解）跟「"我們"可以想個更簡便的方法完成」（承諾）是讓執行者心甘情願的基本。不要懶得說明、不要禁不起質疑，除非你自己也不知道為何而做，那就是自己也有問題了。一個效率高的團隊是下面的人會幫忙注意細節、主動解決問題、提早預見問題，絕對不是聽命行事，只靠一個人（主管）的腦力做事。


【教育也是主管的責任】

我發現，我們很難在工作上對同事和下屬寬大地包容，是因為有太多我們以為「他們本來就應該要......」的觀念，所以當他們不那麼樣的時候，我們會無法接受也不願諒解並且罪責對方。

教書的時候我給自己一個要求，就是不管我自己喜不喜歡的學生，我都有義務接受他，只因為他是我的學生。無條件地包容是心理諮商的基礎，也是獲取信任的基本。它不只包含給對方更多的機會，也包含要求自己不任意評價。很多時候「關係」都是毀在武斷地評價上，一旦下了評價，你就很難不用框架去解釋一個人，不論這個評價好或不好，都會影響你在將來過於美化或醜化他的用意。給予任務、給予平等的協助，視其成果分配進階的任務（積極的人自然會得到更多成長機會）。不要讓人有「你可以被討好」的印象（就是不要偏愛），但是給人「你是可以溝通」還有「就算做不好，你也願意提供協助」的信賴很重要。

我在當企劃時的上司並沒有好好分配給我現場活動的職務，所以我的第一場活動，對於準備工作的印象是局部的，很多狀況是「自己看著辦」。等到我帶活動的時候，比較喜歡讓底下人在兩場活動中交換職務。或許有些人會覺得讓上次做過的人來做比較不會出錯，但是我覺得容忍一定程度的錯誤讓他們跑過每個環節也很重要。有次我派了總是在隊伍後面維持秩序或者支援後台的主管愛將到台前發東西，主管看到時有點生氣地對我說「你怎麼叫他做這件事?!」（這件事前一天是我在做，那讓我沒辦法到各處去看情況）。雖然我不知道他的意思是我怎麼在一邊沒事（其實我是指揮）還是我怎麼可以叫他做這種雜事，或者你怎麼不自己做，昨天不是你做嗎。不過我確定讓每個人接觸到每個環節是必要的，所以我堅持「因為他沒有做過」這個理由。

我們組裡真正跑過現場活動的只有我一個，連我上司都沒經驗，他們對活動會有很多想像跟疑慮（還有天真的理想），以及一些以前就發生過但是他們不知道的煩惱，所以我才覺得在我在職時盡量讓每個人接觸過各種細節，等我走了他們就沒什麼好擔心的。不要有利用誰的觀念，沒有人會不自覺被利用的，同事跟下屬都跟你一樣需要被肯定和成長、需要決定權。不過也許對於很怕差池的保守派還有想鞏固地位的人來說有些困難？
如果你有機會掌握到一些核心技術，會想自己留著還是教給別人呢？

老闆需要的是哪一種主管？大家不妨想想。