2014  

  一些工作上的經驗,稍作紀錄。

  做什麼事情,「定位」這個動作,都應該被相當重視。舉例來說,今天你是公司一個新進職員,恰逢公司舉辦大型活動,整個部門甚至全公司都動起來合力完成,要怎麼樣可以讓事情更順利呢?等待主管把事情分配好然後完成指示?在我做第一份工作的時候,我的主管是這樣做的:每天交辦幾件雜事,比如聯絡記者敲定近期新聞稿需要什麼(那我就負責打完記者電話)、定書單申請公關書給他們;或者今天把國外參展資料準備好交給他(填表),明天約保全公司跟設計公司報價,後天確認貴賓行程跟現場活動排好沒,大後天採買、製作道具﹍﹍等等。但是你接到的指令永遠是一件事情的其中一段,我一直到活動完、看到所有準備是如何呈現以後才明白,原來那些動作是為了達成什麼結果,在活動前卻很難想像(這跟聰明才智無關,純粹資訊不足)。那一個多月,每天都在臨時交辦事項中混亂度過。

  後來再接觸類似活動時,雖然不是主辦單位,主辦又恰逢換血經驗不足時,我就會適度提醒他們幾個比較容易忽略的點。自己部門支援的部分,我都會在活動前把活動時程列好(盡可能詳細)、組員拆成兩組搭配,將每個時間點每一組要負責的項目標示清楚。兩日活動會讓兩組任務對調(意思就是跑過一次活動後每個人都會做到每個環節的事情),讓他們在事前就有心理準備當天會怎麼進行、你在哪個部分,事後每個人的經驗都是完整的。如果他們清楚自己的任務在整體活動中是什麼,那麼自然會去思考怎麼完成比較迅速,有的組員就會私底下再跟伙伴細分各做什麼。當然工作總有意外,比如成員臨時被調走、迷路、現場問題等等,事前有整體概念的話,這時候要求其他成員支援也會容易許多。這是關於角色定位的初階模式。而且,你可以期待聰明認真的成員做得比你預期得還好,因為當他們碰到臨時狀況時,會知道怎麼處理對接下來的活動有益,而不是傻傻地卡在那,不知道接下來要做什麼。這也突顯資訊充足的重要。把角色跟任務定錨後,可以縮短思考解決方案的時間、減省求援的次數,有些事情他們只需要事後報告就可以了。

  擴大層面來說,公司經營也勢必需要這樣的共識。有些管理階層會覺得基層不需要知道太多,或許因為基層沒什麼決策權、或許掌握多數資訊可以讓主管維持某種程度的地位優越性,或者純粹只是認為沒必要解釋,這讓很多管理階層沒有向組織成員充分溝通公司方向(或講得非常籠統)、確認所有人的目光方向都是一致的。我不曉得這種現象是否稱得上普遍,但至少在我經驗所及看到的很多是這樣。而我想強調一點是,資訊透明化對雲端技術加速後的現在與未來,想來是提昇效率搶得先機的辦法之一。怎麼說呢?如果你的公司職員大部分並不清楚經營方向是什麼、公司特性是什麼,只知道我們要多多賣點產品,在行銷上就很容易遵循既有模式思考,做出跟競爭者差不多的會員機制、受通路限定的折扣優惠,別人做什麼你就不能少(不然消費者會嫌棄),還要多想一種更好的優惠吸引顧客,忙著追趕對手跟「多做一件事」。效果到底好不好,卻不見得,但可以肯定的是你會把自己累壞。

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